Zugegeben, bis 2030 ist es noch eine Weile, aber Unternehmer müssen sich schon heute auf die neuen Führungsstile vorbereiten. Oder noch besser: Sie haben bereits einen Teil der Future Skills implementiert. Wer noch nicht so weit ist, muss jetzt mit der strategischen und operativen Planung und Realisierung beginnen. 2030 kommt schneller, als man denkt, und die Zeit rennt. Aber es sind nicht nur zeitliche Aspekte, die Unternehmen unter Druck setzen, wenn es um Führung, HR, neue Führungskräfte und die richtigen Führungsstile geht.
Schon heute legen die wenigen Arbeitskräfte, die aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle sind, Wert auf den im potenziell neuen Unternehmen praktizierten Führungsstil. Die Attraktivität eines Arbeitgebers misst sich maßgeblich an der Zufriedenheit der bestehenden Belegschaft, am äußeren Erscheinungsbild inklusive des allgemeinen Rufs des Unternehmens sowie am aktuellen und visionären Führungsstil. Nicht selten fragen Kandidaten im Vorstellungsgespräch nach den strategischen Zielen der Führungsriege und der Art der Implementierung.
Vereinfacht ausgedrückt wird Führung zum Wettbewerbsvorteil und dieser wirkt sich in vielen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette aus. Damit gehört der gelebte und geplante Führungsstil zu einem konkreten Aspekt, mit dem Organisationen ihr zukünftiges Überleben an schwierigen Märkten sichern können.
Wer nicht gut führt, verschwindet vom Markt
Die IHK Rhein-Neckar stellt in einer Studie über die Future Skills 2030 die Bedeutung von Fach- und Führungskräften für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in den Fokus. Antworten kommen von der AgenturQ und Südwestmetall, die zeigen, dass es enorm wichtig ist, jetzt die richtigen Fähigkeiten im HR, aber nicht nur da, aufzubauen. Auch wenn die Studie sich “nur” auf Fach- und Führungskräfte der Metall- und Elektroindustrie bezieht, können die Ergebnisse branchenübergreifend gesehen werden.
Die Datenerhebung schloss andere Studien ein und umfasste auch Experteninterviews. Für die Industrie der Zukunft machen die Studienleiter vier Future-Skills-Cluster aus.
Diese sind:
- Kompetenzen in den Bereichen Technologie und Digitalisierung
- Industrielle Kompetenzen
- Überfachliche Fähigkeiten
- Kompetenzen zur Sicherstellung zentraler Geschäftsprozesse
Eine der Kernanforderungen an Fach- und Führungskräfte sieht die Studie bei der Fähigkeit, langfristig stabile Prozesse sicherzustellen. Dazu gehören unter anderem die betriebliche Resilienz gegenüber Krisen und das Risikomanagement.
Die 4 Cluster klingen zunächst sehr abstrakt, lassen sich jedoch mit einfacheren Worten leicht verständlich zu den Beschäftigten und den zuständigen Managern transportieren. Technologie und Digitalisierung umfassen etwa den betrieblichen Umgang mit und die Nutzung von Künstlicher Intelligenz. Intelligente Tools werden nicht nur verwendet, sondern aktiv in die Arbeitsprozesse eingebracht. Fach- und Führungskräfte benötigen das notwendige Know-how, um diese Transformation über alle Ebenen anzustoßen, zu begleiten und zu fördern.
Bei den industriellen Kompetenzen handelt es sich um Fachkenntnisse in der Produktionsplanung, der Maschinenführung und beim Einsatz von Industrie-4.0-Technologien. Produktionsmitarbeiter und die zuständigen Fach- und Führungskräfte müssen ein tiefes Verständnis über die Funktionsweise von Sensoren entwickeln und vernetzte Produktionsanlagen bedienen können.
Die überfachlichen Fähigkeiten lassen sich auf alle Unternehmen und Branchen spiegeln. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit wird hierunter gesehen, bei der auch komplexe Herausforderungen kein zurückhaltendes Verhalten im Team hervorbringen, sondern eine effektive Arbeitsweise Erfolge bringt.
Die richtigen Strategien zur Personalentwicklung
Future-Skills im HR unterliegen einer besonderen Zukunftsrelevanz, denn von dieser Abteilung werden die neuen Führungsstrategien ins Team gebracht. Hier beginnt das neue Zeitalter eines effizienten und zukunftsfähigen Führungsstils. Anhand der Studie lässt sich auch das prognostizierte Wachstum der einzelnen Fähigkeiten und Cluster betrachten.
Den höchsten Zuwachs sehen die Initiatoren für die Region Baden-Württemberg in der Metall- und Elektroindustrie vorrangig bei:
- IT-Systemsicherheit,
- Künstliche Intelligenz und
- Emissionsfreie Produktion, also die Nachhaltigkeit im Produktionsprozess.
Dies ist allerdings ein sehr eingeschränktes Blickfeld, denn hier wird auf eine Region und zwei Branchen heruntergerechnet. Eine emissionsfreie Produktion stellt nur einen kleinen Teil der zukünftigen Kenntnisse von Fach- und Führungskräften dar.
Beim Blick auf ganz Deutschland und mit einer möglichst neutralen Sichtweise lassen sich weitere relevante Führungsstrategien ausmachen. Auch, wenn der Stifterverband ein anerkanntes Framework für Future Skills erstellt hat, das überdies dem der oben genannten Studie sehr ähnelt, lassen sich individuelle und auch standardisierte Strategien zur Personalentwicklung feststellen.
Wie man Führung gezielt entwickelt
Mangelt es an den wichtigen Stellen an guter Führung, zeigen sich die negativen Auswirkungen bis ins kleinste Detail. Ob Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Wechselwilligkeit, Produktionsausfall oder Wartungsintervall. Egal, was ein Unternehmen herstellt oder welche Dienstleistung angeboten wird. Alles hängt zusammen und die Prozesse greifen ineinander. Auch wenn von einer Kette im Zusammenhang mit Wertschöpfung die Rede ist, handelt es sich eigentlich um ein weit verzweigtes Netzwerk aus verschiedenen Prozessen und Abläufen.
Die gute Führung, die die sichere Wettbewerbsfähigkeit der nächsten Jahre bringen soll, unterstützt alle Verzweigungen. Es gibt keinen Bereich im Netzwerk, wo sich Veränderungen und Verbesserungen, aber auch Verschlechterungen der Kennzahlen aus dem HR und der Führungsriege nicht zeigen. Es gibt Symptome, die, früh genug erkannt, dafür sorgen können, dass es gar nicht erst zu einem drastischen Abwärtsstrudel kommt.
Zu den klaren Signalen einer schlechten Fach- und Führungsstrategie gehören unter anderem:
- Abwanderung von jungen Talenten
- Sinkende Effizienz der Leistung
- Schlechtere Qualität der Produkte
- Unsicherer Umgang mit Daten und KI
- Verzögerungen und Verspätungen bei Lieferterminen
- Hoher Krankenstand und geringe Motivation der Belegschaft
Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Zukunftskompetenzen sollte der erste Schritt und die Basis einer erfolgreichen Führungsstrategie sein. Dabei müssen alle individuellen Rahmenbedingungen beachtet werden, und ein transparenter Weiterbildungsplan entstehen. Klassische Ansätze sind nicht mehr sinnvoll und meist die Ursache für aktuelle Führungsdefizite in den Chefetagen. Wenn Menschen, Prozesse und Technologie zu einem Strang vereint werden, entsteht Kompetenz.
Überholte Modelle und strukturelle Hürden müssen weg
Zentrale Zukunftskompetenzen müssen aufgebaut werden, um die neuen Erwartungen zu erfüllen. Überholte Modelle werden von flexiblen und strategischen Entwicklungswegen ersetzt. Systeme passen sich an die dynamischen Markt- und Technologietrends an. Klare Strukturen formen die Leadership-Entwicklung der Zukunft, nein, für eine Zukunft.
Viele Begriffe, noch mehr Prozesse und eine endlose To-Do-Liste – die neue Aufgabe für Unternehmer ist vielfältig zu betrachten und das Ziel kann nicht in kurzer Zeit oder mit halber Belegschaft erfolgen. Daher gehört der neue Führungsstil zur Unternehmenskultur, dem Leitbild und der Vision. Bis erste spürbare Auswirkungen im Alltag stattfinden, sind auch Geduld und Durchhaltevermögen notwendig. Schritt für Schritt sorgen konkrete Maßnahmen für Führungsstärke und machen Unternehmen für die Aufgaben der Zukunft bereit.
Führungskräfte erkennen, ausbilden, weiterbilden und wertschöpfend einsetzen, kann schwer sein. Mit spezialisierten Recruitern erhalten Unternehmen bei Bedarf die richtige Unterstützung.
